Teknè  blog tecnologi

di Alessandro Braida

L’acronimo Sitda non è tra i più semplici da pronunciare e nemmeno da memorizzare, ma la Società italiana tecnologia dell’architettura non se ne fa un cruccio. Ci sarà tempo per mandarlo a orecchio, come ci sarà tempo per questa nuova associazione che si propone di mettere in connessione l’università e il mondo della produzione e del lavoro, di affermarsi e ritagliarsi un ruolo importante nel settore delle costruzioni del prossimo futuro….
Professor Felli, la macchina è in moto. Quali saranno le prime tappe del percorso, i primi obiettivi che intendente raggiungere?

(Costruire n. 300, maggio 2008)

Scarica l’intervista completa

(SITdA – Convegno “L’invenzione del futuro”)

Viadotto di Millau di Norman Foster (fonte: www.akuse.com)

I fondamenti disciplinari
Indubbiamente la parola chiave di questa quarta sfida è “management”, in italiano tradotta con “gestione” (mentre “maintenance” è “manutenzione”).¹ Gestione di cosa? Del processo, mentre la manutenzione riguarda il prodotto. Entrambi, il primo caratterizzato del tempo, il secondo dallo spazio, risportano a una nozione comprensiva di ambiente quale quella suggerita dal termine tedesco “umwelt” – letteralmente “mondo intorno” (da cui “umweltgestaltung” o “progettazione ambientale”).² Altra parola chiave è “progetto”, termine che, nell’evocare una proiezione al futuro, va inteso nella doppia accezione di rappresentazione del prodotto (partendo dal disegno/design) e di governo del processo, intendendo quindi progetto/project nell’accezione angloamericana di intervento.³ Da cui le locuzioni: “project financing” e “project management“, quest’ultima particolarmente attinente al tema qui trattato.
La quarta sfida amplia la tematica al management del processo edilizio (quindi delle sue fasi, tra cui spicca la costruzione con la specifica professionalità del “construction management“) affrontando nuovi modelli di offerta (di costruzione ma, anche di progettazione e di gestione). In questo senso ci si occupa più comprensivamente di “project/construction management” (acronimo: “pcm“).⁴
Ne consegue che nella prima accezione (disegno/design) la cultura tecnologica alla base della formazione dell’“autore di progetto” ha maggiori contiguità con le discipline tradizionali della composizione/progettazione architettonica mentre nella seconda (progetto/project) la professione prefigurata è quella dell’”esperto di progetto”, più affine ad aree disciplinari estimative e gestionali. Anch’essa qualificata da una cultura tecnologica, più sviluppata però sul versante del processo che del prodotto. L’impegno in questo aggiornamento culturale e professionale risponde a istanze di competitività e sviluppo: infatti dal 2000 con la “dichiarazione di Lisbona” vale per l’Europa lo slogan “società della conoscenza” che, nel caso in esame, potenzia il ruolo della cultura – appunto – del progetto. Per quanto attiene l’Università, luogo deputato alla conoscenza, essa deve formare sia “autori” che “esperti” di progetto, impegnati nel trasformare il “mondo intorno” (l’ambiente) aumentandone il valore (solo così infatti la trasformazione è produzione). Infine, ogni scelta evolutiva del settore delle costruzioni in un’ottica di competitività e sviluppo postula che si riparta dalla “centralità del progetto”.

Lo scenario della professione
Ripartire dalla “centralità del progetto” è possibile tratteggiando uno scenario della “professione del progetto”, nei modi per rifondarne l’insegnamento, la formazione e l’esercizio.
Le modalità di esercizio di una professione quale quella di architetto/ingegnere (a/e), in cui confluisce quella di geometra (laureato, non più diplomato), sono in evoluzione. Ed è fluido anche il contesto economico e normativo dell’erogazione dei servizi di architettura/ingegneria rispondente a modifiche di fondo di un mercato delle costruzioni entrato in una fase nuova, dai contorni non ben definiti. In una società che ha “plafonato” dal punto di vista demografico e sostituito la questione qualitativa alla quantitativa, pur in presenza di un pregresso deficit di infrastrutture, le attese dei committenti tendono a privilegiare la componente “servizi” su quella lavori e forniture. Da qui i contratti di concessione di costruzione e gestione (con o senza finanza di progetto) nonché di finanziamento con ricorso al leasing, o altre forme di ppp (partenariato pubblico privato).
Quindi, se le prestazioni che l’opera fornisce sono l’oggetto primo del contratto ne consegue che la gestione dell’opera stessa è la chiave del successo. Non per niente nel lessico (tecnico) angloamericano il bene (immobile) si chiama “facility” (dal latino “facilitas“) e la sua gestione “facility management“. E, risalendo a ritroso la “catena del valore”, il governo delle fasi di costruzione, progettazione e programmazione, è la chiave del successo di un intervento perché premessa di una soddisfacente gestione del bene (immobile) durante il suo ciclo di vita.

Dall’architetto/ingegnere al project/construction manager
Che impatto ha tutto questo sull’esercizio della professione di architetto/ingegnere?
Alla base vi è il rafforzamento dell’impostazione esigenziale/prestazionale di ogni fase del processo (in primis della progettazione) che si esplica nella sequenza “euristica” esigenze-requisiti-specifiche-prestazioni. Ne consegue la riarticolazione della “funzione controllo” in modo da estenderla a tutte le fasi del processo edilizio: progettazione, costruzione, collaudo. Ciò premesso, quale figura professionale è la più attrezzata per assicurare queste funzioni del controllo nelle tre accezioni (e sequenze) di cui si è argomentato? Non certo l’architetto/ingegnere come oggi è formato nelle nostre Università, che è di fatto un “autore di progetto”.
Occorre puntare su un professionista diverso che mantenga il focus di attenzione sul progetto ma con due modifiche sostanziali al suo modo di operare:
1) intenda il progetto non nell’accezione di design/disegno ma in quella di project/intervento; enfatizzi cioè la realizzazione-gestione;
2) si rapporti al committente non con un semplice “obbligo di mezzi” ma con un più impegnativo “obbligo di risultato” (tipico di ogni attività imprenditoriale).
In sostanza, all’“autore” va affiancato l’”esperto” che si assume la responsabilità non solo di far coincidere progetto disegnato e progetto realizzato ma ne garantisce il valore in termini di prestazioni erogate. Nella terminologia angloamericana si tratta del project/construction manager che può operare sia al servizio della stazione appaltante, sia dell’impresa esecutrice, sia essere indipendente tra le due.
Egli deve saper governare il cambiamento e pianificare azioni che possano rispondere adeguatamente alle dinamiche del mercato, con maggiore flessibilità e capacità di gestire attività di programmazione, programmi complessi e anche, finanza di progetto, innovazione di processo, nuovi prodotti/servizi immobiliari, controllo delle commesse, mantenimento dell’efficienza produttiva…
Questa figura professionale non è abilitata alla firma (timbro) ma è comunque iscrivibile agli albi professionali, in quanto esperto: è un manager che aspira a valorizzare in modo diverso la sua progettualità, non nel versante creativo ma in quello imprenditoriale.
Si inserisce in un approccio che vuole recuperare “centralità del progetto” coniugandola con “certezza del contratto”. Questo approccio informa il “Codice dei contratti pubblici relativi a lavori, servizi e forniture” in vigore dall’agosto 2007: esso aggiorna l’impostazione sia della “legge quadro” (o “Merloni” – n. 109/1994 con le sue successive tre versioni) sia della legge obiettivo (n. 443/2001). Valorizza la complessità delle prestazioni professionali (con l’unificare lavori, servizi e forniture) sia riequilibrando i compiti progettuali (riconoscendone alcuni anche all’offerta) sia responsabilizzando il committente nell’individuare, con l’apporto del professionista/progettista, un contraente che garantisca costi, tempi e qualità.⁵
In sostanza, la domanda (pubblica e privata), a fronte di un’offerta più forte, oltre a potenziare le funzioni di governo del processo (tipiche della direzione lavori e del collaudo) deve valorizzare il dpp (documento preliminare alla progettazione) che informa a cascata il progetto preliminare, definitivo, esecutivo (e “costruttivo” o “operativo”, anche se non esplicitato per legge).⁶
Ne consegue la richiesta all’Università di formare professionisti “pro attivi” in grado di reagire alla complessità e alla presenza di fattori esogeni imprevedibili, abbinando le competenze hard degli architetti/ingegneri a quelle soft dei manager.

Le specificità delle costruzioni
Le novità formative di cui si è fin qui argomentato devono aderire alla specificità del settore delle costruzioni nel quale è impossibile la standardizzazione dei processi – data anche l’artigianalità di questi – perché il prodotto finito è un bene (immobile) con caratteristiche uniche.
La prima e fondamentale questione è il contratto. Nel settore delle costruzioni una corretta gestione del contratto deve tener conto che l’esecuzione di un’opera – come da contratto – è il risultato di un intervento che non solo necessita di un lasso di tempo esteso ma viene garantito da un documento contrattuale (il progetto) che permette all’acquirente di valutare un bene che in quel momento “non c’è”. Proprio per l’unicità dell’opera, per il suo radicamento al suolo, per l’esigenza di tutelare gli interessi, soggettivi degli stakeholders e oggettivi dell’ambiente, per la temporaneità dei rapporti che si instaurano tra chi commissiona e chi esegue l’opera, si comprende il ruolo del project/construction management inteso come processo decisionale e gestionale che persegue obiettivi di efficacia (il compimento effettivo dell’intervento) e congiuntamente di efficienza (l’impiego ottimale delle risorse).
Coniugare efficacia ed efficienza nella gestione è conditio-sine-qua-non per il successo di un intervento privato ed è condizione necessaria ma non sufficiente per un intervento pubblico, per il quale vanno soddisfatti anche requisiti di “equità” e “trasparenza”. Ne consegue che il progetto è un documento contrattuale (poiché ne specifica l’oggetto) che guida a cascata le fasi del processo e le azioni dei soggetti coinvolti.
Le competenze necessarie per governare il processo quindi abbracciano diversi ambiti disciplinari ed esigono flessibilità e reattività al cambiamento. La progettazione diventa un filo conduttore che fin dalle prime fasi richiede analisi comparata delle alternative, monitoraggio e valutazione tecnico-economica con integrazione a tutti i livelli decisori per una rapida soluzione dei problemi. La volontà è quella di passare da un’ottica sequenziale, nella quale l’autore redige il progetto e il resto della “filiera” produttiva si adatta, a un’ottica nella quale egli collabora in tutte le fasi con l’esperto di progetto. E’ evidente che solo una profonda trasformazione del sistema di ruoli e di competenze porterà al consolidamento di nuove pratiche in un settore afflitto da sostanziale staticità.
L’introduzione nelle Facoltà di Architettura (e di Ingegneria) della nuova classe di laurea L23⁷ (dall’anno accademico 2008/2009 in poi)⁸ può avviare un “circolo virtuoso” per far recuperare al settore delle costruzioni un ritardo di competitività e sviluppo. Con sbocchi professionalizzanti offerti da master universitari in stretta collaborazione con il mondo della committenza, dell’imprenditoria e, ovviamente, della professione. (Lasciando invece gli approfondimenti metodologici e teorici della “cultura del progetto” ai dottorati universitari).

Aldo Norsa *
Milano-Venezia-Napoli – Marzo 2008

Scarica il pdf della presentazione

Note
* ALDO NORSA Professore ordinario di Tecnologia dell’Architettura all’Università Iuav di Venezia

¹ Alla radice di “management” vi è “mano”, (come peraltro di “maintenance” e “manutenzione”) di gestione vi è “gesto”. Da sempre, evidentemente, all’uomo “non basta la parola” per governare, ciberneticamente, quindi usando il cervello (oltre che, più prosaicamente, per operare). Per approfondimenti cfr.: Norsa Aldo ed., La gestione del costruire – tra progetto, processo e contratto, FrancoAngeli, Milano, 2005.
² Questo incipit intende collegare la tematica della “sfida” di questa quarta tavola rotonda a quella della terza – “Sostenibilità e consumo delle risorse”, inevitabilmente “sovraordinata” in quanto l’ambiente è il “sovrasistema” del costruire.
³ Si noti che un tempo in un italiano più letterario “disegno” significava “progetto” (d’azione, di vita,…)
⁴ Per un’ulteriore trattazione cfr.: Norsa Aldo and Antonini Ernesto, “Adoption of Pcm to Improve General Contracting: the Italian Case”, CME 25 Conference Proceedings, University of Reading, July 2007 – Fonte: Norsa, A. e Antonini. E. (2007), “Rafforzare il ruolo del contraente generale con il project/construction management: il caso italiano”, L’Ufficio Tecnico, n° 12/07
⁵ E’ interessante ricordare che in francese il committente si chiama “maître d’ouvrage” e il professionista/progettista “maître d’oeuvre”: entrambi “maestri” (quindi in qualche modo tra loro speculari), il primo dell’opera (prodotto) il secondo dei lavori (processo), al plurale perché postulano più “magisteri”.
⁶ A tutti gli effetti il progetto “costruttivo” o “operativo” è quello che guida la cantierizzazione: è sempre di competenza del costruttore, così come il dpp lo è sempre della stazione appaltante (mentre i tre livelli ufficiali – il progetto preliminare, definitivo ed esecutivo – possono essere di competenza dell’uno o dell’altro a seconda del tipo di contratto.
⁷ Per comprendere il significato della nuova classe di laurea la L23 (“Scienze e tecniche dell’edilizia”), completata da una magistrale, la Lm24 (“Ingegneria dei sistemi edilizi”) ecco, in estrema sintesi, cosa recita il decreto ministeriale istitutivo. Per quanto riguarda la L23, i laureati del primo livello dovranno conoscere gli aspetti riguardanti la fattibilità tecnica ed economica dei progetti, il calcolo dei costi e il processo di produzione e realizzazione dei materiali edilizi e delle trasformazioni ambientali. Per quanto riguarda la Lm24, la preparazione verte sulle strumentazioni tecniche e le metodiche operative che permettono ai laureati di formulare e risolvere anche in modo innovativo problemi complessi che richiedono un approccio interdisciplinare.
⁸ Lo “stato dell’arte” di questa nuova offerta formativa sarà oggetto di verifica in sede di conferenza fondativa di SITdA: tra le sedi che hanno già deliberato corsi nelle nuove classi di laurea vi è la facoltà di Architettura dell’Università Iuav di Venezia a cui afferisce l’autore.

Momenti di incontro come quello organizzato a Napoli (7-8 Marzo 2008) ed ancora prima a Firenze e a Lecco sono occasioni che invitano nuovamente a riflettere sul significato che assumono nei diversi ambiti della ricerca disciplinare termini quali innovazione, invenzione, sperimentazione, novità ed evoluzione.
Si tratta di termini ricorrenti i cui confini semantici non sono sempre univocamente definiti se si considerano i numerosi concetti, sinonimi e contrari, a cui siamo soliti associarli. La tendenza è di ricercare il significato di questi termini ponendosi dei quesiti (può esserci innovazione se non c’è sperimentazione? Che differenza c’è tra sperimentazione di progetto e sperimentazione di sistema? E qual’è la differenza tra innovazione formale e novità di produzione, tra atti rivoluzionari e processi in evoluzione, … ?); si tratta di questioni aperte a cui non fanno seguito definizioni univoche almeno che non siano interpretate nell’ambito della ricerca, sia essa di base o applicata. Non a caso le tematiche affrontate negli incontri della SITdA sono concordi nell’interpretazione semantica di questi termini e gli ambiti evidenziati, che delineano abbastanza univocamente l’invenzione del prossimo futuro, riescono a collegare lo sviluppo del progetto d’architettura con il mutare delle esigenze, il miglioramento delle prestazioni con l’evoluzione del processo, il ritorno degli archetipi con il flusso di quegli elementi nuovi che mutano continuamente la nostra realtà; gli interventi sono stati condotti con un approccio inter e multi disciplinare alle diverse scale del progetto e del processo senza prescindere dalle molteplici variabili riferite ai modelli di comportamento e di funzionamento, con ripetuti e continui collegamenti alle specifiche attività in un contesto regolato da norme sociali, economiche ed etiche.

Continua su Architetturadipietra.it